陈东升：经营治理是战略落地的第一要务

时间： 2024-10-30 05:12     

（来源：泰康资产招聘）

本文为我的新书《战略决定一切》第七期连载内容，节选自第三章《治理结构》，与大家探讨公司经营治理对实现战略目标的重要作用。

过去我对治理结构的认识大多停留在法人治理的层面。2017年初，时任武汉市委书记在参加湖北省两会时提出“复兴大武汉”的战略蓝图，之后又在武汉市的招商引资大会上提出实施“百万校友资智回汉工程”，武汉开启了针对校友引才招商的校友经济模式。而在开启这项新工程之前，这座千万人口的城市在他的主持下首先成立了一个新的虚拟机构“招才局”，我当时作为六名“招才顾问”之一，出席了武汉市招才局的成立大会。武汉市招才局的火速成立和高效运转给我很大的启发，不过当时我还没有认识到这是组织结构对战略调整的快速响应。

2020年因为疫情，我出差少了，就将更多的精力放在了公司内部的经营管理上。每天和各个板块召开大量的会议，让我更多地从CEO的角度去思考公司经营的问题。经过密集的沟通、碰撞与思考，再回想起武汉市招才局的成立，我这才深刻认识到：战略制定以后，如果经营治理不跟上，战略就是空中楼阁，无法得到全面的落地与执行。后来在泰康2022年计划预算会上，我明确提出“战略制定之后，治理结构是第一要务”。当然，这里的治理结构主要讲的是公司经营治理。

这是我在公司管理认知上的一个巨大收获和突破。在我看来，经营治理是由组织结构与流程、团队、绩效、考核以及荣誉体系等要素构成的责权利相匹配的框架体系。在战略制定之后，作为经营者，我们要快速地依托组织进行战略分解，确保资源分配服从战略，明确组织权责利。

我们要优先考虑什么样的组织能够实现战略目标，从而确保决策的顺畅和执行的效率。如果现有的经营治理结构与战略不匹配，就要进行组织再造与流程再造。在组织结构与流程确定下来之后，相应岗位所需要的知识、经验、要求就都清晰了，那么就要开始建设团队，尤其是领军人物和关键人才的培养与管理，这将直接影响到战略执行的效果。

在搭建了组织和团队之后，如何能够驱动组织和团队向战略目标协调一致、坚定不移地迈进呢？其实经营者将战略目标分解为具体抓手的过程也是明确组织和团队绩效的过程。绩效考核与荣誉体系是两个重要的抓手，它们共同支撑了组织效率的提升和长期稳定的发展。绩效考核是战略落地的指挥棒，既是评估机制，也是激励机制。而荣誉体系则从精神层面凝聚共识，增强组织的向心力和长期稳定性，是公司经营治理结构的一大重要支柱。这样来看，公司经营治理结构并不简单地等同于一张组织结构图，它的含义其实要丰富得多。

所以公司经营治理为战略提供组织和人才保证，它让战略更好地落地，让战略执行更有效率，让人才定价和考核奖惩到位，最终有效地实现战略目标。

战略决策后，经营治理结构要首先跟上

战略决策以后，落到经营管理层面，就是资源服从战略。所有资源都要优先投到关于战略的事情上。怎么来保证资源服从战略，怎么确保资源投入的效率呢？经营治理结构要首先跟上。

我认为经营治理结构应把人力资源放到第一层，就是把组织结构、流程和管理人才放在首位。这也意味着人力资源部门变成了前台业务部门，而不是传统意义上的中后台。第二层是财务，核心是把有限的财务资源配置好，来支持战略落地。第三层是业务，也就是产品、销售及训练。人力资源就是不断地完善、重构、调整经营治理结构，当战略发生变化之后，所有的组织架构、人才结构等都要根据公司战略的新要求重新理顺。

在泰康的整个发展过程中，两次关键的战略转型铸就了现在的泰康。一是2009年的价值转型，以发展大个险为抓手，一直到今天仍然在延续；二是拥抱大健康，从2007年尝试进入养老服务业，到2017年确立大健康产业生态体系战略。

中国加入WTO后，寿险业依靠机构的快速扩张、银行保险渠道的兴起和人海战术模式，进入了一个快速发展期。泰康也是抓住这个机遇，实现了从中小保险公司向综合保险金融服务集团的跨越。从2006年到2009年，泰康人寿总保费收入从200亿元增长至670亿元，其中银保业务的快速上量贡献了公司总保费的半壁江山，2008年最高占比达65%。

但是其中也存在很大的问题：一是机构完成全国布局后，规模扩张能力基本见顶；二是粗放式的人海战术增长乏力，公司业务进入平台期；三是银行保险基本以短期分红险为主，虽然能够快速推动保费规模增长，但也快速消耗了公司资本；四是寿险经营长期资金，大量卖短期产品不符合行业发展规律。

公司开了很多会讨论研究，最终在2009年的战略研讨会上明确回归保险本源的价值经营战略：以价值为导向，以个险为核心，发展大个险，建设大分公司；坚定地抓基础管理、基础建设、专业化经营。

价值经营就是追求新单价值而非保费规模，新单价值说简单点就是当年的新业务有效保单未来能够给公司带来的利润，其实就是回归到寿险经营长期风险的本质。因为寿险保单获取成本高，一张保单基本要到五年后才能够给寿险公司带来利润，所以追求新单价值体现在业务上就是多卖缴费十年以上的长期保险产品，不卖或者少卖缴费五年以内的短期产品。而在所有的销售渠道内，通常个人渠道销售的产品缴费期限较长。因此发展大个险，就是除了个人渠道，其他渠道特别是银行保险渠道也要卖长期产品，不卖或者少卖短期产品。后来泰康养老也开辟了向B端团体客户的员工销售个人长期保险产品的业务，我们叫BBC业务模式。现在泰康的“大个险”战略成为很多同业学习的对象。

确定价值转型的战略后，我们很快调整了各个渠道的产品结构，削减了银行保险渠道的短期业务，并重构了核心业务指标的结构，但对组织结构的调整相对较慢，花了近三年的时间。这期间银行保险规模持续下降，核心的个险渠道业务转型乏力，泰康历史上首次出现业务规模的负增长，换了几任个险事业部总经理都没有起色。外资股东对此有意见，要求对治理结构进行调整。

在建立首席制以前，泰康的管理层以总裁室为核心，基本就是创业团队。我创办泰康的时候完全没有金融业从业经历，联合创始人任道德是从中国人民银行下海的，也没有保险业管理经验。那时候监管机构要求保险公司总经理至少有五年金融业的管理经验。核心团队中的李艳华、贾莉萍、黄新平这些创业元老虽然后来都陆续成长为公司高管，但当时的资历肯定不够，也没有干过具体业务。

所以我们请了一个负责业务的总裁，一开始是从中国人保北京分公司总经理任上退休的王玉泉，两年后刘经纶从平安保险过来接棒，先是做副总裁，后来任总裁兼首席运营官，退休后是泰康保险集团的监事长。胡昌荣1997年下海加盟泰康，筹建了泰康第一家地方分支机构。还有公司在筹备的时候我就找了保险业的元老王恩韶和欧阳天娜当我们的顾问。欧阳天娜一手建立了泰康的运营体系。

这个团队最大的问题是专业化程度不高，外行领导内行。所以我们以外资入股为契机，建立由首席执行官、首席运营官、首席财务官以及首席执行官提名、董事会任命的成员组成的管理委员会，由首席执行官主持，在董事会的领导和监督下，全面负责公司日常管理工作。也是在这个时候，泰康引入了具有国际背景的首席精算师、首席财务官、首席信息官等专业人才，如尹奇敏、周国端、王道南等。泰康的首席投资官段国圣也是在这个阶段加盟泰康的，他主导组建了泰康卓越的投资团队和投资体系，并带领团队打造了泰康投资的金字招牌。

按照公司治理原则，CEO应该负责推动战略落地，对经营结果负责。但我作为公司CEO，在2011年之前其实并不直接分管业务，业务一直由原来的总裁兼首席运营官负责。面对公司业务下滑和外资股东对治理结构的意见，我就把CEO做实，把业务接过来，原来的总裁兼首席运营就回归本职。同时成立了CEO办公室这个部门，真正建立以CEO为核心的指挥体系，提升公司的决策效率和战略执行效率。

随后又调任程康平担任个险事业部总经理，以重塑个险，扭转银保依赖，回归价值。当时他提出统一思想、统一行动、统一产品、统一资源、统一策略、统一推动的“六个统一”，并以新单价值为指挥棒，把个险事业部总部打造成作战中心，强力推动价值转型。同时在分公司层面，我提出二级CEO概念，建立大分公司，由分公司总经理全面负责，对他们进行新单价值、大个险考核。到2015年，泰康十五年期及以上的大个险产品占比已近70%，新单价值名列国内寿险业第四，成为全行业新单价值增长最快的公司，实现了速度快、效率高的优质增长，打赢了价值转型、大个险落地这场硬仗。价值经营的理念深入人心。

在这期间，泰康开启的养老服务探索的成效已经开始显现，特别是保险和医养实体结合带来商业模式的变化，为泰康人寿的价值转型和大个险发展提供了全新的动力。最关键的是，2012年泰康人寿推出了对接泰康之家养老社区的保险产品“幸福有约”。幸福有约由泰康人寿的传统年金保险加上泰康之家提供的未来入住养老社区的确认函组成，是保险历史上首个定价200万元的寿险产品。虽然以前寿险公司包括泰康历史上也出现过亿元保单，但是单个产品定价这么高的从来没有出现过。这种“价格锚定效应”也意味这个产品的客户圈层发生了变化，泰康打破了保险行业几百年没有批量高净值客户的历史。幸福有约的销售量2012年只有300余单，到第二年就超过3000单，新单价值贡献占泰康人寿整体的比重超过10%，2021年幸福有约销售了2.9万单，新单价值贡献占比首次超过20%，银行保险渠道新单价值贡献占比更是超过 50%。

当任何一个业务或者市场贡献的利润达到20%，而且对其他业务有连锁效应的时候，必然要进行战略层面的调整。所以2021年，泰康人寿围绕绩优代理人和幸福有约，提出回归省会本部和中心城市的战略。当然，这个战略的底层逻辑，还是以价值经营为导向，发展大个险。

这一次我吸取了价值转型的教训，迅速调整组织结构和组织流程。2013年幸福有约产品面世不久，泰康人寿就在总公司层面成立了行业第一个高客事业部，代号F1（现在的健康财富管理事业部），主要职能是探索如何为幸福有约客户提供更专业、全面的服务，由汪刚负责。2016年泰康集团化后，关于F1是放在集团还是寿险子公司有很多的争论，因为从幸福有约客户的角度来讲，各个子公司都有，应该由集团来统一管理。但是如果作为一个集团总部的部门，它的功能也只能停留在对内强化战略共识、建立品牌形象层面，离真正的客户会很远。泰康人寿是幸福有约客户最多的子公司。我们最终下定决心把F1放在泰康人寿，由泰康人寿总裁担任第一责任人，并把在集团层面启动的健康财富规划师项目组整合进F1。

最重要的是根据市场结构对分公司进行考核标准的调整。以前泰康人寿根据市场大小将36家分公司分为 A、B、C三类：经济发达、人口多的地方，比如山东、四川、河南、广东、江苏等地的分公司是A类机构；北京、深圳、大连、青岛这些地方虽然经济发达，但是人口相对少，其分公司是B类机构；广西、内蒙古、甘肃等地的分公司被列为C类机构。

在新战略下，我们以人均GDP和幸福有约客户存量作为分类标准，将分公司分为发达市场机构、双战略机构以及基盘市场机构三类。像北京、上海、深圳以及浙江、江苏、大连、青岛等地的分公司都属于发达市场机构，幸福有约保费占比高，增长速度快，要加快投入，推动高素质的健康财富规划师队伍建设；山东、四川、河南、湖北等地的分公司被列入双战略机构，在建设高素质健康财富规划师队伍的同时，巩固传统队伍与客户优势；基盘市场机构基本还是原来的C类机构，市场较小，发展速度相对较慢。

同时，我们也根据不同的市场类型制定不同的考核标准，坚定地进行重奖重罚。2022年泰康幸福有约销售了3.6万单，新单价值贡献占比上升到33%。特别是在全行业大幅负增长的情况下，泰康在“老六家 ”中是唯一出现个位数负增长的，发达市场机构基本都实现了正增长。

战略的调整必然需要组织再造和流程再造的支持，而开启新的业务，特别是进入非主业的新行业时，最稳当的方式是新建团队进行探索。2007年尝试进入养老服务业的时候，泰康基本还是一个纯粹的寿险公司，刚刚走过自己的第一个十年，旗下两家子公司，泰康资产成立不到一年，前身是泰康人寿的资产管理中心；泰康养老也刚刚拿到牌照，前身是泰康人寿的团险事业部。对于寿险公司来说，养老服务完全是一个新方向。虽然人口老龄化的趋势我们是确定的，但当时国内养老产业还没发展起来，未来走向如何还不明朗。

泰康保险集团现任总裁兼首席运营官刘挺军当时在泰康资产负责运营。早在2004年他就承接了资产负债匹配研究的任务，包括我曾经关注的国泰人寿在台湾经济起飞时期购买商业不动产的模式。当我们有了进入养老服务业的想法时，他接受了这个任务。但是没有几个人愿意放弃资产管理公司的“金领”岗位，跟他出来干养老业务。最初的核心团队就只有他和邱建伟等三四个人。现在邱建伟已经是泰康之家的CEO了。

刚开始的时候，做什么、怎么做都不清楚。在短暂的轻资产运营模式失败之后，我们率先把美国大规模CCRC模式引入中国，并于2010年成立泰康之家子公司，作为养老社区投资、建设和运营的实体机构。在泰康业务由养老拓展到医疗，明确提出医养融合战略后，我们又在泰康之家之上，于2018年设立泰康健投，统筹泰康之家、泰康医疗和后来收购的泰康拜博口腔的协同发展。这在经营治理结构上解决了进军医养产业初期的效率问题。

同时，随着泰康医养事业的进步以及与寿险主业的深度融合，我们在2017年提出了打造大健康产业生态体系的大健康战略。而泰康在2016年完成的集团化改造，是推动大健康战略形成和落地的组织基础。在2016年成立集团以前，泰康一直由寿险公司代行集团管理的职能。我们也曾请波士顿咨询公司对集团化进行研究，但是监管机构规定旗下必须有财险公司，产寿险混业才能成立集团，而且当时泰康之家业务还在探索中，就搁置了。到2015年泰康成立互联网财产保险公司泰康在线，首个泰康之家旗舰社区在北京已经投入运营，其他公司的发展也具有一定规模，集团化才又被提上日程。

我认为集团最核心的作用是战略协同，实现效率最大化和资源价值最大化。所以泰康的集团化最终采用的是战略管理型结构，集团不做生意，立足“专业、服务、管理”协同和赋能子公司，专业是基础，管理是结果，管理的功能孕育在服务的过程中，最终把“五个手指攥成一个拳头”，打造大健康产业生态体系。

其实集团的管理就是条和块的矩阵式管理。条的管理就是从上到下的专业条线管理，可以从集团一直下沉到子公司，块的管理就是集团总部和各子公司以及各个部门自身的管理。子公司有双重身份：一是作为利润中心，发挥企业家精神和创新精神；二是作为事业部，各自承担集团战略的部分职能，推动战略落地。